【追悼】YMO高橋幸宏さん～経営トップにエグゼクティブコーチングが必要なわけとは？

数々の「最低の職場」を反面教師にデインさんが誓ったのは「役職の上下に関係なく意見を奨励すること」。同様に部下に「自由な意見」を求め、空振りに終わる日本企業は多いだろう。率直に発言できる「心理的安全性」の実現は簡単ではないとデインさんは言う。
（日本経済新聞1月23日1面「社員の声 聞こえていますか」）より引用）

心理学を学びコーチングの資格を有する新進気鋭の若手A課長と、部長職を長く経験し、定年再雇用でA課長のチームに配属された実践派のSさんとによる、2023年4回目の1on1ミーティングです。

YMOのライディーンからアイスブレイクがスタートします。

（Sさん）
YMOの高橋幸宏さんの死去が報道されました。ネットには、高橋さん、そしてYMOに関する情報が膨大にアップされています。

（A課長）
私は坂本龍一さんが、かつてYMOのメンバーであったことは知っていますが、高橋幸宏さんと細野晴臣さんのことは、耳にしたことはあっても、あまりイメージがないんです。

（Sさん）
そうかもしれませんね。
YMOのリーダーは細野さんであり、高橋さんと坂本さんに声をかけて結成されたグループです。“教授”の愛称で呼ばれる坂本龍一さんが、「戦場のメリークリスマス」、そして「ラストエンペラー」など映画音楽を手掛けるようになって、アカデミー賞までとっていますから、世界に名前が知られることになります。日本を代表する世界的音楽家、作曲家としてのアイコンと言える存在です。

それに比べると高橋幸宏さん、細野晴臣さんは、現在の日本での認知という点で、ポピュラーではないかもしれない。

（A課長）
ライディーンが高橋さんの作曲であることを初めて知りました。“教授”の曲と思い込んでいたので…

YMOの3人はいずれも“すごい人”！

（Sさん）
“教授”が目立ちすぎてしまっているので、Aさんたちの世代は、そのように誤解している人は多いかもしれませんね。

ただ細野さん、そして高橋さんも“すごい人”です。「ボキャ貧」を自覚しつつ、そうとしか表現できない…
YMOの3人は、お互いがお互いをリスペクトしています。ネットのアーカイブで、白髪になった3人が集まってのインタビューや、対話が公開されていますが、その関係性が伝わってきます。3人の間に壁は感じられません。ナチュラルです。

3人それぞれが、自己基盤をしっかりつくっており、“あるがまま”の印象です。自然体の姿と表現できるでしょうか… 本当に素敵な3人です。

解散の際、「散開」という表現をとっています。ネットで「YMO 散開」と入力すると、かなりの数がヒットします。その後も、3人はつながりを持ちつつ、再結成とは違った“ゆるやかなスタンス”で、時おりセッションもされていますから、“大人の関係”というのは、まさにこの3人のことを言うのでしょうね。

（A課長）
Sさん的なコーチングの視点が伝わってきます。

（Sさん）
ありがとうございます。高橋幸宏さんへの追悼が込められたネット配信を、いろいろ視聴しています。必ずライディーンが流れてきます。

ライディーンを初めて耳にしたのは大学生の時です。衝撃でしたね。そのYMOのメジャーデビューは海外でした。日本での認知の広がりは逆上陸からです。このことが、日本でのブランドイメージを補強したと思います。

（A課長）
マーケティング戦略ですね。

（Sさん）
ええ、細野晴臣さんは狙っての展開であると語っています。YMOのブランディングは細野さんが担っています。そのプロデュース能力は卓越しています。
ちなみに、奇抜な「赤い人民服」は高橋幸宏さんのデザインです。YMOのファッションは高橋さんが担当しているのですね。

これまでに存在していなかった“何か”が世に登場した場合、日本は保守的なので、案外マニアの間でしか広がらなかった可能性もあります。あまりにも斬新過ぎましたから…

ファッション的には、テクノカットが有名ですが、3人のメークアップした画像もインパクトがありました。化粧品会社志望だったので、なおさら記憶に残っています。

YMOは音楽だけでなく新しい時代の帳を拓いた！

（A課長）
私もネットで見ました。ただ、“教授”はさまになっていますが、細野さんと高橋さんは、ちょっと…（笑）

（Sさん）
ええ… ビジュアル的に「どうかな？」と感じたのか、化粧は定番化していませんね（笑）
スポーツではサッカーがやっと、世界を視野にスタートする日本人が増えてきていますが、現在も「いきなり世界から」という発想が、そもそもイメージできないためか、「米国で評価されている」というストーリーが付加されると、国内での受けとめ方がガラリと変わる…

（A課長）
権威に弱い…（笑）

（Sさん）
そういうことかもしれません（笑）
保守的というのは、「新規性に対する感度が鈍い」とも解釈できます。つまり、価値観が固まってしまっており、柔軟性に乏しいということです。

シンセサイザーを駆使したことで、「YMO=テクノポップ」が定着します。ここで私は、冨田勲さんを語りたいと思います。

重層的な音の組み合わせ、つまりクラシックの管弦楽までをシンセサイザーで再現してみせたのは、世界で冨田勲さんが最初です。電子音をつくり出す巨大な装置のモーグⅢを使って、ムソルグスキーの「展覧会の絵」を編曲した作品が、1975年にビルボード・キャッシュボックス全米クラシックチャートの第1位を獲得します。
前作のドビュッシーの「月の光」は2位ですから、「世界の冨田勲」の誕生です。斬新性がアメリカを熱狂させました。

ちなみにモーグⅢはアナログだったので、音一つひとつをゼロから作っていく作業のため、「月の光」は14カ月、「展覧会の絵」は7カ月かけて完成させています。

冨田勲さんの作品が逆上陸であった背景を知ると、日本の保守性をつくづく痛感させられます。最初の「月の光」を作り終え、それを日本の各レコード会社に持ち込んだ際、「クラシックでもポピュラーミュージックでもなく、レコード店の棚に置く場所がない」という、意味不明な理由で、発売を断られています。

Sさんは冨田勲とYMO、A課長はボーカロイドの初音ミク！

（A課長）
そういうことですか… 冨田勲さんは、電子音楽における世界的アントレプレナーだったのですね。YMOももちろん影響を受けている…

今ではAIが人間と寸分も違わない音声をすぐ作ってくれます。そういえば私がシンセサイザーというか、音曲としての感動体験の最初は、ボーカロイドの初音ミクでした。2007年だったと思います。テクノロジーの進化を改めて実感します。

YMOの話から、だんだん今日のテーマの輪郭が見えてきました。Sさんは何をテーマと考えていますか？

（Sさん）
いい流れになってきました（笑）
1月4日に実施した2023年最初の1on1は、「日本経済新聞の元旦特集を徹底的に語り合う」がテーマでした。その1月1日の1面は、「グローバル化は止まらない」が大きな見出しであり、2面の社説タイトルは「分断を越える一歩を踏み出そう」です。
この2つのテーマで2023年を追い続けていく！ という日本経済新聞の宣言であると、私は受けとめています。

Aさんは、このことを「ダイバーシティ&インクルージョン」で捉え、コーチングの理念を語りましたよね。

（A課長）
ええ、その根底にあるのは「異質の調和」であり「寛容の精神」です。日経新聞は世界規模での大テーマとして語っていますが、私はここかしこに「不寛容」がはびこっていると感じています。だからこそコーチングが広がってほしいし、広げていきたいと思っています。

（Sさん）
Aさんは「権威に弱い」と言いましたが、23日月曜日の日本経済新聞の1面の見出しは、「社員の声 聞こえていますか」でした。「成長止める もの言えぬ組織」がサブタイトルです。昨日の1面にも続報がありました。今日の1on1は、そのことを取り上げたいと思います。

会社のトップ、マネージャーには社員の想いが届いていない！？

（A課長）
了解しました。今アーカイブを開きます。

なるほど…
「いい職場」と「悪い職場」の違いを、3400社の上場企業社員の口コミから分析した内容が紹介されていますね。上位5パーセントと下位5パーセントを抽出している。

上位5％で最多は「共感」だ。「フラット」「自由闊達」と共に壁のない職場が浮かぶ。下位5％は「ワンマン」「イエスマン」など閉塞感が漂う。成長力の差は鮮明だ。上位と下位、それぞれの21年度の純利益合計額を3期前と比べると前者は7.7%増え、後者はマイナス2.4%に沈む。

（Sさん）
私はさきほど、「YMOの3人には壁を感じない」と言いました。それが思わず口から出たのは、今Aさんが読み上げた中の「…壁のない組織が浮かぶ」、という箇所が、私の記憶に残っていたからだなぁ… と合点しています。不思議な感覚です。

（A課長）
読書など、そのとき感じ入った内容というのは、脳がそうやって記憶に留めているのでしょうね。「憶えよう」と意識しているわけでなく、例えるならば、身体に浸み込んでいく感覚です。そうやって人は影響を受けながら、自分の感性と一体となり、自分の言葉として紡がれていくのではないでしょうか。

（Sさん）
Aさんの言葉も沁みてきましたよ。納得です。
日経の記事では、「ワンマン」と「イエスマン」という、ネガティブな言葉がセットで抽出されています。それが「最低の職場」の背景にある、という分析です。

続報である昨日の1面は、「忖度」がキーワードです。見出しは「本音ぶつけ“忖度”死語に」でしたね。

日本人の職業観は「就職」ではなく「就社」だと言われて40年以上がたつ。労働政策研究・研修機構などの22年の調査でも、50.5％が「同じ会社で長く働き続ける」のが理想と答えた。人間関係が固定されるなか、上司に忠実に忖度する者が重用され派閥化する弊害がはらむ…

会社と個人の共依存であった昭和は「忖度」が機能していた！？

（A課長）
いつの1on1だったかな？　リスキリングがテーマになったとき、Sさんは「日本の社会人教育は会社と個人の共依存」だと、コメントしましたよね… 去年の10月31日の1on1です。

（Sさん）
言いました。「忖度」は、流行語大賞にも選ばれています。ネットでチェックすると… 2017年です。

「忖度」の意味は、もちろん知っていました。ただそのことを、距離を置いて眺めている感覚でした。ところが40年の自分の会社人生を振り返ると…記事と符合していますが… 平社員の時、そして管理職になってからも、その「忖度」とは無縁ではなかったように、今は感じています。「共依存」でしたから、無意識というか、実感していなかったわけです。

（A課長）
コーチングは「忖度フリー」がベースにあります。昭和の時代は、その「忖度」が、良くも悪くも機能していたのでしょうね。

（Sさん）
そういうことかもしれません。でも日経新聞が訴えるように、「忖度」は死語になるよう願っています。
Aさんからコーチングを受けているうちに、私は管理職になってからの方が反省すべきことが多々あったことに気づかされます。

（A課長）
それはどういうことですか？

（Sさん）
部下から忖度されていることに無自覚だった、ということです。

長い間同僚に受け入れられていた人でも昇格すると…

（A課長）
う～ん… なるほど。
今、グリーンリーフの言葉を思い出しています。「リーダーシップ理論の変遷」をテーマにした1on1の完結編で取り上げた内容です。

ピラミッドの頂点に立つただひとりの責任者になるということは、まともとは言えないし、堕落に陥りやすい。どんな人も自分ひとりでは完璧でいられない。まわりの同僚に助けられたり、間違いを直してもらったりすることが必要だ。

ピラミッドの頂点まで登りつめた人にはもはや同僚がいなくなり、部下がいるだけになる。どれほど率直で勇敢な部下でも、身分が同じ同僚と話すようには上司と話さないし、通常のコミュニケーションの型もゆがんでしまう。

これまで長い間、同僚に受け入れられていた人でも、トップの座に就いてしまうと、部下から見て、扱いにくく（穏やかな言い方をすればだが）なるときが出てくる。ピラミッド構造のせいで、非公式なつながりは弱まり、正直な反応やフィードバックを得るルートが遮断され、上司と部下という制限のある関係が作られるので、トップにいる人は＜組織＞全体にかなりの不利益をもたらすことになる。

（Sさん）
Aさんのこの引用は、企業のトップになった人が宿命的に陥ってしまう状況を語っていますね。経営者ではない管理者も、いうなればその部門、チームのトップですから同様です。

課長になってからの私は、かなりイケイケでした。「結構いいマネジメントしている…」と、肯定感を抱くことができていた背景に、部下の「忖度」… という像が結ばれてきたのです。
「ポストが人をつくる」と言われます。この言葉は、プラスとマイナスの両面がありますが、環境の力というか影響は絶大ですね。

（A課長）
昨日の日経新聞は、「上司に一票、部下にも覚悟」という小見出しで、上司のほか同僚や部下も評価に加わる360度評価を、各社が導入していることを記事化していますね。「忖度」をなくしていこうという対策として捉えています。

（Sさん）
ただ、さすが日経です。最後のまとめは、360度評価が、上司が部下に対して「忖度」してしまうという、まさにパラドックスめいた現象も起こることに触れていますね。日経のバランス感覚です。
その視点から、伊藤忠商事の事例を次のように紹介しています。

伊藤忠商事は管理職約3000人に部下がつけた点数やコメントを伝える制度を持つが、人事評価や処遇には一切反映しない。必要な指導をためらわないためだ。「厳しく言うべきときは言わなければ。若い世代も壁を乗り越えて成長実感を得たい人が多いと思います」（考査ユニットリーダーの能登隆太氏）

（A課長）
Sさん、安心してはいけないと思いますよ…

（Sさん）
ううん？ それはどういうことですか？

（A課長）
伊藤忠さんのように、パラドックスに陥らないために制度的対応をとることは必要だと思いますが、担当の方のコメントにある「若い世代も壁を乗り越えて…」という言葉は、若い世代全体をくくってしまう表現ではないでしょうか。

「若い世代」こそ、価値観はさまざまだと思います。「厳しく言うべきときは言わなければ」、というコメントを自己都合的に解釈して「わが意を得たり！」と感じる、パワハラしているにもかかわらず、そのことが自覚できていない管理職が多いのが実態です。

トップだからこそ、エグゼクティブコーチングが強く求められる！

（Sさん）
なるほど… 人は自分のことがわかっているようで実はわかっていない、ということですね。

（A課長）
「だからこそコーチング！」です。コーチングの3原則を実感として理解できるようになるには、相応な時間も必要です。1回、2回の研修で、パワハラが組織からなくなると期待するのは、あまりにも楽観的すぎます。

会社、組織からパワハラがなくなり、心理的安全性に包まれるような環境になるには、まずトップの意識改革です。グリーンリーフが言うように、裸の王様になっていないか、自問自答し続けることが求められます。

ただ、私は自問自答には限界があると思っています。
「だからこそコーチング！」に続いて、「だからこそ企業のトップはエグゼクティブコーチを付ける必要がある！」と、強く訴えます。

人は一人ではなかなか変われない。そこに「忖度無用」のプロであるエグゼクティブコーチがいれば、その会社にとっての「心理的安全性」を醸成していくための洞察を、トップは得ることができます。

（Sさん）
制度に過度に頼るのではなく、「そこに魂を入れていく！」ということですね。
今日はコーチングの意義を改めて確認する1on1となりました。学びは常に現在進行形であることを実感しています。引き続き、1on1ミーティングをやっていきましょう！

坂本 樹志 (日向 薫)