エグゼクティブコーチング
当社は東京都や内閣府、航空大学校など公的機関でも多くの実績をもつエグゼクティブコーチングの専門機関です。経営者・役員・次世代リーダーの思考・意思決定・Being（在り方）を支えます。
目次
エグゼクティブコーチングとは
経営の意思決定は、年々複雑さを増しています。組織の期待、株主の視線、社員への影響、社会的責任、それらを同時に背負いながら、正解のない問いに、自ら答えを出し続けなければなりません。それが、エグゼクティブの現実です。エグゼクティブコーチングは「行動改善」ではありません。一般的にイメージされるコーチングは、行動を変える、目標を達成する、パフォーマンスを高める、といった側面が強調されがちです。しかし、エグゼクティブコーチングが扱うのは、それよりも一段深いレイヤーです。
私たちが扱う3つのレイヤー
1｜思考の質
どの情報を、どう解釈しているのか、何を前提に、何を前提にしていないのか、意思決定の質は、思考の構造によって大きく左右されます。エグゼクティブコーチングでは、「何を考えるか」ではなく、「どう考えているか」に焦点を当てます。
2｜意思決定
経営の現場では、「正しい選択」よりも「引き受ける覚悟のある選択」が問われます。誰の期待に応えるのか、何を捨て、何を守るのか、どの価値を優先するのか、エグゼクティブコーチングは、こうした判断を自分自身の言葉で引き受けるプロセスを支えます。
3｜在り方（Being）
立場が上がるほど、人は「役割」と一体化していきます。結果として、自分が何者なのか分からなくなる、成果は出ているのに満たされない、決断が重く感じられる、といった感覚を抱くことも少なくありません。エグゼクティブコーチングは、役割の奥にある「人としての軸」に立ち返る対話です。
なぜ、エグゼクティブには「特別なコーチング」が必要なのか
エグゼクティブの課題は、スキルや知識だけでは解決できません。
- 経験が豊富であるがゆえの思考の癖
- 成功体験が判断を縛る構造
- 立場が生む、無意識の孤立
これらを扱うには、深い対話と、高い抽象度での思考支援が必要です。
コーチビジネス研究所のエグゼクティブコーチング
株式会社コーチビジネス研究所では、エグゼクティブコーチングを単なる「支援サービス」とは考えていません。それは、思考と在り方を耕し続ける、知的な対話の場です。
私たちの特徴
- リベラルアーツ・哲学を背景にした問い
- 成人発達理論・メタ認知の視点
- 経営・組織文脈への深い理解
- 日本的組織文化を踏まえた対話設計
私たちは、答えを与える存在ではありません。
問いを共に持ち、考え続ける対話者として、エグゼクティブに伴走します。
このようなテーマが扱われています
- 誰にも相談できない意思決定
- 組織変革が進まない違和感
- 経営チームとの関係性
- 自身のリーダーシップの再定義
- 次のステージに向けた自己基盤の再構築
テーマは毎回、クライアント自身が持ち込む問いから始まります。
エグゼクティブコーチングは「戦略的な投資」です
変化の激しい時代において、最も重要な経営資源のひとつは、リーダー自身の思考と在り方です。エグゼクティブコーチングは、その基盤を整え、更新し続けるための戦略的な投資だと私たちは考えています。
次の対話へ
経営の対話に、もう一段深い質を求める方へ。私たちは、静かで、誠実な対話の場を用意しています。
エグゼクティブコーチングの事例
本ケースは、守秘義務を尊重し、業種・状況を抽象化して掲載しています。いずれも 株式会社コーチビジネス研究所 が関わったエグゼクティブとの対話をもとに構成しています。
ケース1（製造業）「正しい判断をしているはずなのに、確信が持てなかった」
背景
業種：製造業
立場：代表取締役
創業以来、堅実に成長を続けてきた中堅製造業。
海外展開と事業構造の転換という大きな局面を迎え、経営者はこれまで以上に重要な意思決定を迫られていた。財務状況は安定しており、社内にも優秀な幹部が揃っている。客観的に見れば、判断材料は十分に整っていた。それでも、経営者本人の中には、拭いきれない違和感があった。
本人が抱えていた問い
- なぜ、これほど準備しているのに決断に踏み切れないのか
- 自分は、何に対して不安を感じているのか
- この判断は、本当に自分が引き受けたい未来につながっているのか
周囲からは「もう決めるだけではないか」「十分に合理的だ」と言われていた。しかし本人は、「正しいはずなのに、確信が持てない」という感覚を抱え続けていた。
対話で扱われたテーマ
株式会社コーチビジネス研究所との対話では、判断そのものの是非を議論することは行わなかった。代わりに扱われたのは、次のようなテーマだった。
- これまでの成功体験が、無意識にどのような前提をつくってきたのか
- 「経営者としての役割」と「一人の人としての自分」がどこで重なり、どこでズレているのか
- 今回の決断において、本当は何を守ろうとしているのか
対話は、スピードを上げるためではなく、あえて立ち止まるために行われた。
変化
数回の対話を経て、経営者の中で起きた変化は、「答えが見つかった」というものではなかった。むしろ、迷っている自分を否定しなくなった。迷いの正体を言葉にできるようになった。判断の軸を、自分の言葉で語れるようになった。という変化だった。その結果、最終的な意思決定は、以前よりも静かで、しかし揺るぎのないものになった。
このケースが示していること
このケースは、製造業だから起きた話ではありません。立場と責任が大きくなるほど、エグゼクティブは「正しさ」と「納得」のあいだで揺れます。エグゼクティブコーチングは、その揺れを消すためのものではなく、揺れを引き受けながら判断するための対話です。意思決定の質は、情報量だけでは決まりません。自分は、何を引き受けようとしているのか。その問いに向き合えるかどうかが、判断の確かさを支えています。
ケース2（IT・テクノロジー）「成長戦略は正しい。だが、このままでいいのか分からなかった」
背景
業種：IT・テクノロジー
立場：創業CEO
急成長を遂げてきたIT企業。
プロダクトは市場に受け入れられ、投資家からの評価も高い。次の成長フェーズに向けて、事業拡大・組織拡張の判断が求められていた。戦略は合理的で、周囲からも強く後押しされていた。それでも、CEOの中には言葉にしづらい違和感が残っていた。
本人が抱えていた問い
- この成長は、自分が本当に望んでいるものなのか
- 事業を拡大するほど、自分は経営から遠ざかっていないか
- 「成功」と呼ばれる方向に進むことが、なぜ重く感じるのか
判断を止める理由は見当たらない。それでも、前に進むほど、確信が薄れていく感覚があった。
対話で扱われたテーマ
対話では、事業計画やKPIの妥当性を検証することはしなかった。代わりに、
- 創業時に大切にしていた価値観は何だったのか
- 「CEOとしての役割」と「創業者としての自分」は、どこでズレ始めているのか
- 成長とは、誰の期待に応える行為になっているのか
といった問いが扱われた。
変化
対話を重ねる中で、CEOは次のように語るようになった。成長を疑っているのではなく、成長の“意味”を問い直していた。自分が何を引き受け、何を手放そうとしているのかが見えてきた。最終的な意思決定は、スピードを落とすものだったが、本人にとってはこれまでで最も納得感のある判断となった。
このケースが示していること
IT業界のスピードや競争環境にあっても、意思決定の確信は合理性だけでは支えきれません。自分は、何のために経営しているのか。その問いに立ち返れるかどうかが、判断の質を左右します。
ケース3（医療・ヘルスケア）「最善の選択のはずなのに、踏み切れなかった」
背景
業種：医療・ヘルスケア
立場：医療機関の経営責任者
地域医療を支えてきた中規模医療機関。
人材不足と経営環境の変化により、診療体制の再編という難しい判断が迫られていた。専門家の助言も受け、合理的な選択肢は整理されていた。それでも、最終決断の前で足が止まった。
本人が抱えていた問い
- この判断は、本当に患者と現場のためになるのか
- 経営者としての責任と、医療者としての倫理は両立するのか
- 自分は、何を切り捨てようとしているのか
数字や効率だけで語れないものが、判断を重くしていた。
対話で扱われたテーマ
対話では、経営判断の正解・不正解を決めることはしなかった。代わりに、
- 医療者として大切にしてきた価値は何か
- 経営責任を引き受けるとは、何を意味しているのか
- 今回の判断で、自分は何を守り、何を引き受けるのか
といったテーマが扱われた。
変化
対話を通じて、経営責任者の中で起きたのは、迷いを「弱さ」と捉えなくなった。判断に含まれる痛みを、言葉にできるようになった。決断の理由を、現場に自分の言葉で語れるようになった。という変化だった。結果として下した判断は、厳しい側面を含むものだったが、本人の中では逃げていないという感覚が残った。
このケースが示していること
医療の現場では、意思決定は常に倫理と隣り合わせです。だからこそ、「正しいかどうか」だけでなく、自分は、その判断を引き受けられるかが重要になります。
導入事例インタビュー記事：エスエス製薬
私たちのサービスが目指すもの
すべてのサービスに共通する目的は、人が考え続けられる状態をつくることです。短期的な成果ではなく、中長期にわたって意思決定の質が積み重なっていくこと。それが、私たちが目指している支援のあり方です。
ご相談について
サービス内容や進め方は、一律ではありません。
ご相談内容や立場、組織状況に応じて、最適な形を共に考えていきます。
海外駐在員サポート
現地法人リーダーの活躍をサポートします ─孤軍奮闘から共創リーダーへ─
私たちはCBL海外駐在サポート（Polar Star）は、現地法人リーダーの”孤軍奮闘”を終わらせ、”共創リーダー”としての新しいステージへ導くことを使命としています。本社との板挟み、孤独な決断、指示待ちのローカル社員、そして家族の不安。そのすべてを「共創」に変える包括的なサポートをCBL海外駐在サポートがお届けします。
誰にも言えない孤独の中で
海外駐在は、成果と責任の連続です。本社の期待、現地の事情、家族への配慮。どれも大切だからこそ、気を抜けません。
しかし、そんな日々の中でふと感じる瞬間があります。
- 誰にも弱音を吐けない
- 「成果を出せ」と言われ続け、息をつく暇もない
- 現地スタッフとうまく噛み合わず、孤独を抱えている
- 日本本社との温度差、言葉にできない疎外感
- 本音を言える相手がいない
成果を出していても、心の奥では孤独を抱えたまま歩き続けている──
そんなあなたへ、私たちは寄り添います。
日系企業が抱える代表的な課題
- 人材不足・人件費の高騰
- DXの遅れ・途中での頓挫
- ローカル市場への適応難・競争の激化
- 法規制・税務の頻繁な変更
グローバル経済の不確実性が増し、「正解のない時代」において、求められるリーダー像も変化しています。いまや「孤軍奮闘」は個人の問題ではなく、構造的な課題です。CBL海外駐在サポートは、その課題を根本から解決します。
CBL海外駐在サポートの支援領域
CBL海外駐在サポートは、3つの軸でリーダーとその環境を支えます。
第1の軸：現地法人リーダー支援 (TERAKO屋)
現地法人リーダーを対象にしたリモート集団研修を実施。また、共創コミュニティとしてリーダー同士が学び合い・支え合うネットワークを提供します。
第2の軸：経営支援
戦略・人事・財務・営業・ブランディングなど、各分野の専門家が現地課題を伴走支援。「数字」と「想い」の両輪で、継続的に成果を生み出す組織を共に設計します。
第3の軸：家族支援
家族の安心がリーダーの安定を支えます。配偶者のキャリア支援、子どもとの関係づくり・心理的安全性の向上など、駐在生活全体を包括的にサポートします。
TERAKO屋とは？
DLQ（Dialogue Intelligence Quotient：対話知能指数）を身につけ、まずリーダーであるあなた自身が変わるための場です。
DLQを磨くことで、
- 信頼と安心の土壌を築き
- 相手の内発性を引き出し
- 自走する組織を育てる。
これが「共創リーダー」への第一歩です。
また、業界を超えたリーダー同士のつながりや、参加者・卒業生が交流を続けるコミュニティも提供します。プログラムは隔週（2週間に1回）・1.5時間。学びをすぐに実践し、繰り返しを通じて定着させる構成です。
TERAKO屋の効果
| Before | After | |
|---|---|---|
| 心の状態 | 誰にも話せない孤独、不安、そして疲労感。 | 心が軽くなり、明日への活力が湧いてくる。 |
| チーム | 自分の指示がないと動かない縦割りのチーム。 | 自ら考え、行動する自律したチーム。 |
| コミュニケーション | 本音を言えず、表面的なやり取りに終始。 | 信頼関係が生まれ、本音で議論できる。 |
| リーダー像 | 一人で背負い、責任感で動く「孤軍奮闘型」。 | チームを巻き込み、共創する「新しいリーダー」。 |
TERAKO屋参加者の声
受講前
- 現地スタッフが本音を言わず、自分で考えない
- 日本人がいないと回らない、日本人が代わると方針も変わる
- 一方的に引っ張るだけでは、任期後に組織が続かない
受講後
- 1ヶ月で部下との対話の質が変化（インドネシア現法 販売会社GM）
- スタッフが涙するほどの信頼関係を構築（タイ現法 生産会社社長）
- 「これ教えて」と自発的に相談が生まれる文化へ（APAC統括 販売会社）
- 本音の対話が円満な引き継ぎを実現（インドネシア現法 販売会社GM）
- 「人が心を開く瞬間」が分かり始めた（APAC統括 販売会社GM）
- 娘が母親より自分に相談してくれるようになった（タイ現法 生産会社社長）
あなたの駐在を、”孤独な奮闘”から”共創の3年”へ
CBL海外駐在サポートは、孤独に戦うリーダーを一人にしません。
ここには、同じ挑戦を続ける仲間がいます。
対話を通じて気づきを得て、自己基盤を整え、再び「人を信じて動かすリーダーシップ」を取り戻していきましょう。
メンバー紹介
加納 達郎
大手精密機器メーカーで約30年間にわたり海外駐在を経験。アメリカスグループ会社のExecutive VPとして経営執行委員会に所属。事業部門とコールセンターを統括。アジア、アメリカ駐在を通し、華僑・印僑・ユダヤ人との取引経験豊富。
現在は、エグゼクティブコーチとして独立。
- コーチビジネス研究所 認定コーチ
河原 説子
Coachul Office 代表
30年にわたり大手精密機器メーカーと外資系ファームで、経営戦略・ブランド変革・組織開発を推進。5度の企業変革に携わり、国内外4万人の意識改革を達成。外資系日本地区執行役として4社のブランド戦略を統合し企業ブランド向上を実現。
- 英国マンチェスター大学MBA
- 国際コーチング連盟 認定コーチ（ACC）
山本 知子
Support Runners 代表
グローバル企業で人事20年、制度設計や組織改革、合併をリード。採用では1,300名超の面接を経験。現在はエグゼクティブコーチとして経営者・リーダーを支援すると同時に採用アドバイザーとして中小企業の採用力強化に伴走している
- コーチビジネス研究所 認定コーチ
呉宮 恵美子
WAY FORWARD コーチング 代表
ニューヨークの会計事務所や外資系企業の財務経理分野で30年のキャリアを重ね、経営にも携わる。一人ひとりが自分の可能性を最大限に発揮し、自己実現へとつながる“真のパートナー”を目指して活動中。
- JEA認定エグゼクティブコーチ
- 国家資格キャリアコンサルタント
- 米国公認会計士
安藤 佳祐
大手総合商社にて、主にインフラ・エネルギー関連分野の営業、戦略企画、財務経理部門等に従事。国内外での新規事業開発、事業投資、事業会社運営、本部内経営・人事戦略策定、DX推進等に従事。ブラジル駐在経験あり。エグゼクティブコ－チとして、主に経営者を支援。
- コーチビジネス研究所 認定コーチ
北村 元嗣
単身渡英し中高大を英国で学ぶ。欧州・アジア5カ国でIT等のビジネスを経験したエグゼクティブコーチ。欧米・アジア・オセアニアなど20カ国以上を巡りタイへ永住。プライム上場企業(タイ拠点)での10年近い勤務と500名以上の駐在員と接する中で、駐在員が直面する課題を肌で感じ、支援したい気持ちが芽生える。一児の父として駐在員の家族の苦労や喜びにも寄り添います。
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