エグゼクティブコーチング
当社は東京都や内閣府、航空大学校など公的機関でも多くの実績をもつエグゼクティブコーチングの専門機関です。経営者・役員・次世代リーダーの思考・意思決定・Being（在り方）を支えます。
目次
エグゼクティブコーチングとは
経営の意思決定は、年々複雑さを増しています。組織の期待、株主の視線、社員への影響、社会的責任、それらを同時に背負いながら、正解のない問いに、自ら答えを出し続けなければなりません。それが、エグゼクティブの現実です。エグゼクティブコーチングは「行動改善」ではありません。一般的にイメージされるコーチングは、行動を変える、目標を達成する、パフォーマンスを高める、といった側面が強調されがちです。しかし、エグゼクティブコーチングが扱うのは、それよりも一段深いレイヤーです。
私たちが扱う3つのレイヤー
1｜思考の質
どの情報を、どう解釈しているのか、何を前提に、何を前提にしていないのか、意思決定の質は、思考の構造によって大きく左右されます。エグゼクティブコーチングでは、「何を考えるか」ではなく、「どう考えているか」に焦点を当てます。
2｜意思決定
経営の現場では、「正しい選択」よりも「引き受ける覚悟のある選択」が問われます。誰の期待に応えるのか、何を捨て、何を守るのか、どの価値を優先するのか、エグゼクティブコーチングは、こうした判断を自分自身の言葉で引き受けるプロセスを支えます。
3｜在り方（Being）
立場が上がるほど、人は「役割」と一体化していきます。結果として、自分が何者なのか分からなくなる、成果は出ているのに満たされない、決断が重く感じられる、といった感覚を抱くことも少なくありません。エグゼクティブコーチングは、役割の奥にある「人としての軸」に立ち返る対話です。
なぜ、エグゼクティブには「特別なコーチング」が必要なのか
エグゼクティブの課題は、スキルや知識だけでは解決できません。
- 経験が豊富であるがゆえの思考の癖
- 成功体験が判断を縛る構造
- 立場が生む、無意識の孤立
これらを扱うには、深い対話と、高い抽象度での思考支援が必要です。
コーチビジネス研究所のエグゼクティブコーチング
株式会社コーチビジネス研究所では、エグゼクティブコーチングを単なる「支援サービス」とは考えていません。それは、思考と在り方を耕し続ける、知的な対話の場です。
私たちの特徴
- リベラルアーツ・哲学を背景にした問い
- 成人発達理論・メタ認知の視点
- 経営・組織文脈への深い理解
- 日本的組織文化を踏まえた対話設計
私たちは、答えを与える存在ではありません。
問いを共に持ち、考え続ける対話者として、エグゼクティブに伴走します。
このようなテーマが扱われています
- 誰にも相談できない意思決定
- 組織変革が進まない違和感
- 経営チームとの関係性
- 自身のリーダーシップの再定義
- 次のステージに向けた自己基盤の再構築
テーマは毎回、クライアント自身が持ち込む問いから始まります。
エグゼクティブコーチングは「戦略的な投資」です
変化の激しい時代において、最も重要な経営資源のひとつは、リーダー自身の思考と在り方です。エグゼクティブコーチングは、その基盤を整え、更新し続けるための戦略的な投資だと私たちは考えています。
次の対話へ
経営の対話に、もう一段深い質を求める方へ。私たちは、静かで、誠実な対話の場を用意しています。
エグゼクティブコーチングの事例
本ケースは、守秘義務を尊重し、業種・状況を抽象化して掲載しています。いずれも 株式会社コーチビジネス研究所 が関わったエグゼクティブとの対話をもとに構成しています。
ケース1（製造業）「正しい判断をしているはずなのに、確信が持てなかった」
背景
業種：製造業
立場：代表取締役
創業以来、堅実に成長を続けてきた中堅製造業。
海外展開と事業構造の転換という大きな局面を迎え、経営者はこれまで以上に重要な意思決定を迫られていた。財務状況は安定しており、社内にも優秀な幹部が揃っている。客観的に見れば、判断材料は十分に整っていた。それでも、経営者本人の中には、拭いきれない違和感があった。
本人が抱えていた問い
- なぜ、これほど準備しているのに決断に踏み切れないのか
- 自分は、何に対して不安を感じているのか
- この判断は、本当に自分が引き受けたい未来につながっているのか
周囲からは「もう決めるだけではないか」「十分に合理的だ」と言われていた。しかし本人は、「正しいはずなのに、確信が持てない」という感覚を抱え続けていた。
対話で扱われたテーマ
株式会社コーチビジネス研究所との対話では、判断そのものの是非を議論することは行わなかった。代わりに扱われたのは、次のようなテーマだった。
- これまでの成功体験が、無意識にどのような前提をつくってきたのか
- 「経営者としての役割」と「一人の人としての自分」がどこで重なり、どこでズレているのか
- 今回の決断において、本当は何を守ろうとしているのか
対話は、スピードを上げるためではなく、あえて立ち止まるために行われた。
変化
数回の対話を経て、経営者の中で起きた変化は、「答えが見つかった」というものではなかった。むしろ、迷っている自分を否定しなくなった。迷いの正体を言葉にできるようになった。判断の軸を、自分の言葉で語れるようになった。という変化だった。その結果、最終的な意思決定は、以前よりも静かで、しかし揺るぎのないものになった。
このケースが示していること
このケースは、製造業だから起きた話ではありません。立場と責任が大きくなるほど、エグゼクティブは「正しさ」と「納得」のあいだで揺れます。エグゼクティブコーチングは、その揺れを消すためのものではなく、揺れを引き受けながら判断するための対話です。意思決定の質は、情報量だけでは決まりません。自分は、何を引き受けようとしているのか。その問いに向き合えるかどうかが、判断の確かさを支えています。
ケース2（IT・テクノロジー）「成長戦略は正しい。だが、このままでいいのか分からなかった」
背景
業種：IT・テクノロジー
立場：創業CEO
急成長を遂げてきたIT企業。
プロダクトは市場に受け入れられ、投資家からの評価も高い。次の成長フェーズに向けて、事業拡大・組織拡張の判断が求められていた。戦略は合理的で、周囲からも強く後押しされていた。それでも、CEOの中には言葉にしづらい違和感が残っていた。
本人が抱えていた問い
- この成長は、自分が本当に望んでいるものなのか
- 事業を拡大するほど、自分は経営から遠ざかっていないか
- 「成功」と呼ばれる方向に進むことが、なぜ重く感じるのか
判断を止める理由は見当たらない。それでも、前に進むほど、確信が薄れていく感覚があった。
対話で扱われたテーマ
対話では、事業計画やKPIの妥当性を検証することはしなかった。代わりに、
- 創業時に大切にしていた価値観は何だったのか
- 「CEOとしての役割」と「創業者としての自分」は、どこでズレ始めているのか
- 成長とは、誰の期待に応える行為になっているのか
といった問いが扱われた。
変化
対話を重ねる中で、CEOは次のように語るようになった。成長を疑っているのではなく、成長の“意味”を問い直していた。自分が何を引き受け、何を手放そうとしているのかが見えてきた。最終的な意思決定は、スピードを落とすものだったが、本人にとってはこれまでで最も納得感のある判断となった。
このケースが示していること
IT業界のスピードや競争環境にあっても、意思決定の確信は合理性だけでは支えきれません。自分は、何のために経営しているのか。その問いに立ち返れるかどうかが、判断の質を左右します。
ケース3（医療・ヘルスケア）「最善の選択のはずなのに、踏み切れなかった」
背景
業種：医療・ヘルスケア
立場：医療機関の経営責任者
地域医療を支えてきた中規模医療機関。
人材不足と経営環境の変化により、診療体制の再編という難しい判断が迫られていた。専門家の助言も受け、合理的な選択肢は整理されていた。それでも、最終決断の前で足が止まった。
本人が抱えていた問い
- この判断は、本当に患者と現場のためになるのか
- 経営者としての責任と、医療者としての倫理は両立するのか
- 自分は、何を切り捨てようとしているのか
数字や効率だけで語れないものが、判断を重くしていた。
対話で扱われたテーマ
対話では、経営判断の正解・不正解を決めることはしなかった。代わりに、
- 医療者として大切にしてきた価値は何か
- 経営責任を引き受けるとは、何を意味しているのか
- 今回の判断で、自分は何を守り、何を引き受けるのか
といったテーマが扱われた。
変化
対話を通じて、経営責任者の中で起きたのは、迷いを「弱さ」と捉えなくなった。判断に含まれる痛みを、言葉にできるようになった。決断の理由を、現場に自分の言葉で語れるようになった。という変化だった。結果として下した判断は、厳しい側面を含むものだったが、本人の中では逃げていないという感覚が残った。
このケースが示していること
医療の現場では、意思決定は常に倫理と隣り合わせです。だからこそ、「正しいかどうか」だけでなく、自分は、その判断を引き受けられるかが重要になります。
導入事例インタビュー記事：エスエス製薬
私たちのサービスが目指すもの
すべてのサービスに共通する目的は、人が考え続けられる状態をつくることです。短期的な成果ではなく、中長期にわたって意思決定の質が積み重なっていくこと。それが、私たちが目指している支援のあり方です。
ご相談について
サービス内容や進め方は、一律ではありません。
ご相談内容や立場、組織状況に応じて、最適な形を共に考えていきます。
海外駐在員サポート
孤軍奮闘から「共創」の組織へ
言語や文化の壁、そして本社からのプレッシャー。エグゼクティブコーチングの中でも、特に海外現地法人のマネジメントには特有の難しさがあります。
CBLでは、海外ビジネスの第一線を経験したコーチ陣による、駐在員に特化した支援プログラム「Polar Star」を単独ページとして公開いたしました。現地スタッフが自走し始める「対話の技術（DLQ）」や、リーダーのご家族まで含めた三位一体のサポート体系を詳しくご紹介しています。