第5回：新入社員研修にコーチングを取り入れる意味 ─教える研修から“対話する研修”へ─

新入社員研修にコーチングを取り入れる、と聞くと、「まだ仕事も分からない新人にコーチングは早いのではないか」「まずは教えるべきことを教えるのが先だ」そんな反応が返ってくることがあります。
確かに、新入社員には教えるべき知識やルールが多く存在します。
しかし、ここで問い直したいのは、“教えること”と“育つこと”は同じなのかという点です。
従来の新入社員研修は、「正しい知識・行動をインストールする場」として設計されてきました。講師が話し、資料を読み、正解を覚える。このモデルは、業務の標準化やリスク回避という点では一定の効果があります。一方で、この形式だけでは、新入社員が「自分で考え、学び続ける主体」になることは難しいのも事実です。

コーチングはティーチングの代替ではない

コーチングは、この前提を根本から変えます。
コーチングとは、答えを与える技術ではなく、考える力を引き出す関わり方です。
「何をすべきか」を教えるのではなく、「あなたはどう考える？」「なぜそれを大事だと思う？」と問いかける。
この問いによって、新入社員は初めて“自分の頭で考える立場”に立ちます。
重要なのは、コーチングがティーチングの代替ではないということです。
新入社員研修におけるコーチングの役割は、教えた内容を“自分のもの”にするための橋渡しです。
たとえば、ビジネスマナーを教えた後に、「このマナーは、どんな関係性をつくるためだと思う？」「自分が大切にしたいコミュニケーションは何だろう？」と問いかける。
こうした対話を通して、新入社員はルールを“暗記”から“理解”へと変えていきます。

ある企業では、新入社員研修の各プログラムの最後に、必ず「対話の時間」を設けています。内容はシンプルで、「今日の研修で、印象に残ったこと」「少し引っかかったこと」を言葉にするだけです。
正解も評価もありません。
それでも、新入社員は次第に自分の考えを語り始め、「自分は何を学び、どう成長したいのか」を意識するようになります。
この小さな対話の積み重ねが、受け身から主体性への転換点になります。

新入社員を「考えを育てる存在へ」

教える研修は、「知っているかどうか」を基準にします。
一方、対話する研修は、「どう考え、どう意味づけたか」を扱います。
後者では、理解の深さや視点の多様さが価値になります。
新入社員は、「正解を当てる存在」ではなく、「考えを育てる存在」として扱われます。
この体験こそが、「この会社では、考えることが歓迎される」という強いメッセージになります。
また、コーチング的研修は、新入社員の不安を和らげる効果も持ちます。
話していい、分からないと言っていい、考え途中でいい。
そうした空気の中で、新入社員は安心して学習に向き合えるようになります。
心理的安全性が確保されて初めて、学びは表面的な理解から、内面の変化へと進みます。
新入社員研修にコーチングを取り入れる目的は、「すぐに成果を出させること」ではありません。それは、学び続ける姿勢を最初にインストールすることです。
自分で問いを立て、振り返り、次の一歩を考える。
この学習サイクルを体験した新入社員は、配属後も成長を止めません。

教える研修から、対話する研修へ

この転換は、研修手法の変更ではなく、人をどう信じるかという思想の転換です。
新入社員を「未熟な存在」として扱うのか、「これから成長する主体」として関わるのか。
その違いは、研修の場での一つひとつの問いかけに、はっきりと表れます。
新入社員研修は、会社と個人が最初に交わす“対話の場”です。
そこでどんな関係性を体験するかが、その後の成長と定着を大きく左右します。
コーチングは、その最初の対話を未来につながるものへと変える力を持っているのです。

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国際コーチング連盟認定マスターコーチ（MCC）
日本エグゼクティブコーチ協会認定エグゼクティブコーチ
五十嵐 久