第11回：人事が果たす内製コーチ育成の戦略的意義─組織の中に学びの循環をつくる─

内製コーチの育成で社内にコーチング文化を

企業における「人材育成」は、これまで外部研修や講師に委ねる形で進められることが一般的でした。専門家に依頼し、特定のスキルやマインドを短期間で学ばせる――そのモデルは確かに一定の成果を上げてきました。しかし、変化のスピードが加速し、学びのサイクルが短命化する今、そのやり方には限界が見え始めています。外部の知識を輸入するだけでは、組織に学びが定着しないのです。

そこで注目されているのが、「内製コーチ育成」です。
これは、人事部門やマネジャー、現場リーダーがコーチングの考え方とスキルを身につけ、組織内部に学びの循環構造をつくるという発想です。外から教わるのではなく、内から学び合う。この転換こそ、これからの人材戦略の中核に据えるべきアプローチです。
内製コーチの最大の強みは、「社内にコーチング文化を根づかせること」です。社員一人ひとりがコーチング思考を持つことができれば、組織は大きく変わります。

たとえば、ある製造業では、部門ごとに2名ずつ“社内コーチ”を育成。1on1やチームミーティングでコーチング的対話を取り入れた結果、部下からの相談件数が増え、離職率が2年で半減しました。さらに、社内コーチ同士が横でつながり、自然発生的に「コーチングコミュニティ」が形成されたのです。そこには、人事が意図せずして生まれた学びの生態系がありました。

人事に求められるコーチンク思考

人事の役割は、いまや「教育の設計者」から「学習文化の仕掛け人」へと変化しています。内製コーチ育成は、その転換を象徴する取り組みです。人事自身がコーチング思考を身につけることで、研修や評価の場面においても、指導から伴走へ、命令から問いかけへと関わり方が変わります。その姿勢が、組織全体に波及していくのです。

もちろん、内製化には課題もあります。本物のコーチを育てるには相応の時間が必要なことです。短期的には外部コーチのような専門性や客観性を確保しづらい側面があります。
しかし、目的は「外部と同じ精度でコーチングを行うこと」ではなく、「学び合う文化を内側から育むこと」にあります。コーチングは外部の専門家に任せ、会社内ではコーチング思考を備えた社員を一人でも多く育てることです。

コーチングをすることとコーチング的コミュニケーションは違う

「コーチングをする」ことと、「コーチング的なコミュニケーション」は異なります。
コーチングをするには、コーチングをするコーチの在り方(Being)が大きく影響します。コーチングする人とコーチングを受ける人双方に信頼関係がないと、そもそもコーチングは機能しません。

企業での1on1がうまくいかないのは、「コーチング」と「コーチング的コミュニケーション」を混同しているためです。例えば、上司が社内コーチとして部下にコーチングしようとしても、上司と部下の間に信頼関係があって、部下が心からコーチングを受けたいと思わないかぎりうまくいきません。部下が上司に対して本音を語ることはほぼないからです。多くの人がここを誤解しています。社内コーチを育成する場合も、このことを十分に理解したうえで、本物のコーチを育てることがポイントになります。

内製コーチ育成は線と面の学びを創り出す

経営学者のピーター・ドラッカーはこう言いました。
「組織の中で最も重要な資源は人であり、最も浪費されている資源もまた人である。」
その浪費を防ぐ鍵が、コーチングです。人事が中心となって内製コーチを育てることで、組織のあらゆる層で対話の質が高まり、知識や経験が横に流れるようになります。
結果として、社員が互いを支援し合い、組織が自ら学び続ける力を持つようになる。
それは、研修や制度を超えた「文化の資産」です。

外部研修が点の学びを提供するなら、内製コーチ育成は線と面の学びを創り出します。
その積み重ねが、変化をしなやかに乗り越える組織の筋力となります。
学びの循環をデザインすることこそ、人事の最も戦略的な仕事です。

株式会社コーチビジネス研究所(CBL)は、エグゼクティブコーチの養成を行っているコーチング専門機関です。個別コーチングのみならず、組織コーチングにも取り組んでおり、特に独自に開発した「グループコーチングWA」は、いま多くの企業で導入が進んでいます。詳しくは下記をご覧ください。

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国際コーチング連盟認定マスターコーチ（MCC）
日本エグゼクティブコーチ協会認定エグゼクティブコーチ
五十嵐 久