第15回：ある人事の方のご相談から ─採用で浮き彫りになった“社長の期待と現実のズレ”─

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今日は、人事の方から寄せられた「採用で浮き彫りになった“社長の期待と現実のズレ”」というご相談をもとに、採用と組織づくりの関係、そして人事の視点での打ち手をご紹介します。

社長面接で起きた“方向転換”

ある企業で、営業職の採用を進めていました。
一次面接では営業部長が二人の候補者を高く評価し、社長の二次面接へ。

ところが、社長は二人とも不合格に。
理由を尋ねると、「営業部長の後任になれるような人を採ってほしい」と言われたそうです。

一次面接では「営業担当としての即戦力」を見ていたのに、二次面接では「将来の部長候補」へと基準が変わってしまった。
こうした“評価軸のずれ”は、実はどの会社でも起こり得ます。

社長が候補者と直接話すことで、「うちの今後を任せたい人とは、どんな人だろう」と会社の将来像を改めて考えるきっかけになることがあります。
人と向き合うからこそ見えてくる現実――
そこに採用の難しさと奥深さがあります。

評価軸がずれると何が起こるか

とはいえ、一次と二次の面接官で基準がずれていると、採用は一向に進みません。
時間もエネルギーも無駄になり、せっかく出会った良い人材を逃すことにもなります。

一次面接官は「自分の部下になる人」を思い描くため、判断がぶれにくい。
一方、社長など二次面接官は「会社の将来像」から見て判断するため、理想が高くなりがちです。

採用を始める前に、「求める人物像」だけでなく、採用の背景や、入社後にどう成長してほしいかをしっかり話し合い、合意し、ズレが出たら立ち戻る場を作っておくことが大切です。

浮かび上がった三つの課題

今回のケースから見えてきたのは、「採用」「後継者計画」「後継者育成」――
この三つのテーマです。それぞれが密接につながっています。

1. 採用：人材市場と期待のズレ

社長が求めるのは「すぐにでも部長の後任になれる人」。しかし実際の募集は「部下なしのスタッフ職」。キャリアを積み上げた人が権限を減らして転職する理由はあまりなく、この条件での候補者集めは難しいものになるでしょう。

2. 後継者計画：次を任せる人を考える視点が不足

社長は承継を意識していても、営業部長にはその自覚がない。現場で活躍している人ほど、「自分の後継者を考える」という発想は持ちにくいものです。ここは社長からの働きかけが必要です。

3. 後継者育成：社内人材を見る目の違い

営業部長は「育てれば候補になれる人がいる」と考え、社長は「社内にはいない」と見ている。このギャップを埋める対話がまだ行われていません。

人事担当者ができる三つの働きかけ

こうした場面で私が人事の方にお伝えしているのは、次の三つです。

1. 「人材市場と期待のズレ」を数字で示す

人材紹介会社などの協力を得て、「声をかけた人数」「応募辞退の理由」などをデータで可視化します。現実を共有し、議論の出発点にします。

2. 社長と営業部長を“つなぐ”

外から後継者を探すのか、社内で育てるのか。待つ間、現場が疲弊しない体制をどう整えるのか。人事がファシリテーターとして、二人の対話を形にしていきます。

3. 後継者計画を作り、議論を始める

「誰を次に据えるか（後継者計画）」と「どう育てるか（後継者育成）」は別の話。どちらも時間がかかります。「まだ早い」と思ううちから、年に1〜2回は話し合いの場を設け、後継候補者の育成計画を作り、幹部全体でPDCAを回すことが大切です。

採用は“組織をどうしていきたいか”を考える入口-　空席補充から組織づくりへ

今回のケースでは、採用・後継者計画・後継者育成――
この三つがすべてつながっていました。

採用は「空いた席を埋めること」だけではありません。
組織をどうしていきたいかを考える入口です。

採用した人が活躍し、社内の人材が育ち、活かされ、組織が良い循環を生み出していく――
それが、“採用を社内から変える”　第一歩になります。

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CBL認定アソシエイトコーチ
Support Runners代表
エグゼクティブコーチ/人材採用支援アドバイザー
山本知子