第16回：社内公募制度 ─欠員を“社員の挑戦の機会”にする─

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今回は、社内からの採用（社内公募制度）についてお伝えします。
いま、中途採用は厳しさを増しています。
一方で、“社内の人”から新たな挑戦者を募る「社内公募制度」は、会社の中に眠る力を活かす仕組みです。
社員数が一定規模に達している会社であれば、検討に値する制度といえるでしょう。
そして、この制度を通じて内部流動性を高めることは、採用力だけでなく、社員の可能性を広げ、組織そのものを強くすることにつながります。

社内公募制度がもたらす3つの効果

まずは、この制度がもたらす主な効果を整理してみましょう。

1. 迅速な欠員補充ができる

社内人材であれば、退職や入社に伴う待機期間が不要です。
業務の空白を最小限にしながら、スピーディーに人を動かすことができます。

2. 社員の成長意欲を高める

社内公募を見たとき、「こんな仕事もあるんだ」「やってみたい」と心が動きます。
そこから、力をつけて、一歩踏み出してみたいという思いが生まれます。

3. 組織の透明性を高める

公募することで、会社が採用活動に動いていることが社員に伝わります。
さらに、公募情報で他部署の仕事や役割を知る機会が増え、社員の視野が広がる効果もあります。

想定される3つのデメリットと設計上の留意点

もちろん、社内公募制度にはメリットだけでなく注意すべき点もあります。
現実的な課題を理解したうえで設計することが、制度を成功させる鍵です。

1. 即戦力になりにくい場合がある

他部署からの異動のため、専門知識や実務経験が十分でないケースもあります。
けれども、社内人脈や会社の文化への理解という強みは、社外人材にはない力です。
この強みを生かせるように、着任後のOJTや育成計画を丁寧に整えることが不可欠です。

2. 不合格者の落胆やモチベーション低下

「社内で選考に落ちる」という経験は、外部応募よりも心理的ダメージが大きいものです。
今後の成長を期待して具体的で建設的なフィードバックを行うことが必須であり、
そのために評価者や面接者へのフィードバックスキル教育を、あらかじめ組み込んでおきましょう。

3. 不公平感・不信感のリスク

選考基準や合否判断が不明確なままだと、「結局、最初から決まっていたのでは」という疑念を生みかねません。
募集要件は明示し、評価観点は選考前に評価者間で合意しておきましょう。
さらに、上司・募集部署・人事それぞれの役割を文書化しておくことで、
選考プロセスの透明性が保たれます。

社員の挑戦が、文化をつくる

社内公募には、社内の人材を扱うがゆえの、課題や難しさがあるのは事実です。
それでも、この制度には取り組む価値があると私は考えます。
人を動かすだけの仕組みではなく、社員の挑戦を応援する会社の文化を育てる仕掛けだからです。

とはいえ、文化は一朝一夕には根づきません。制度への信頼を育むために、粘り強く、時間をかけて実績を積み重ねていくことが重要です。
また、管理職のマインドセットの転換が必要な場合もあるでしょう。
上司に部下のキャリアを応援する姿勢がないと、部下は敏感に感じ取ります。
「出ていきたいのか？！」ではなく、「がんばってこい！」と背中を押せる上司が増えれば、社員の制度への信頼も、組織全体の柔軟性も高まります。

人が動くと、会社が強くなる

組織長からは、
「活躍している部下が他部署に行ってしまったらどうしよう」という声が出るかもしれません。
その答えはシンプルです。
――出ていったら、また社内で公募すればいいのです。

欠員はまず社内公募で補い、
社内で補えないスキルや経験だけを外部から採用する。
そんな循環が生まれれば、採用と組織の力は確実に強くなります。

今いる人の中に、次の挑戦者がいる

外部人材に目を向ける前に、今いる社員に新しい挑戦の機会を提供することを、ぜひ検討してみてください。

私は、社内公募制度を通して異動し、生き生きと働く人をたくさん見てきました。
自分が応募しなくても、「成長したら挑戦できる場がある」と思えることが、
心の支えになるという社員の声も少なくありません。

人が育ち、会社が育つ――その循環を生み出すために、
社内公募制度の導入は、私がとても大切にしているご支援のひとつです。

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CBL認定アソシエイトコーチ
Support Runners代表
エグゼクティブコーチ/人材採用支援アドバイザー
山本知子