第9回：「評価のものさし」を整える ─面接評価表のつくり方と活かし方─

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経営の視点から見た面接評価表の3つの役割

採用面接での判断は、会社としての公式な意思決定です。
だからこそ、その理由を明確にし、後から検証できる形で記録に残すことが欠かせません。

その役割を担うのが「面接評価表」です。

面接評価表は、単なるチェックシートではありません。
経営理念やビジョン、バリュー、長期戦略と深く結びつき、「この会社がどんな人材を求めているのか」を言語化して共有し、面接の精度と公平性を高めるための道具です。

ここでは、経営の視点から見た面接評価表の3つの役割をお伝えします。

評価表の項目は、自社の価値観や事業戦略に沿って定義された「求める人物像」に基づく必要があります。

まずは、経営理念やビジョン、戦略を踏まえ、

を具体的に言葉にします。

そして、その人物像を面接官全員に共有しますが、その際には自社での行動イメージに結びつけます。
例えば、単に「協調性がある」ではなく、「自ら課題を発見し、周囲を巻き込みながら解決に向かうことができる協調性」のように、具体的な場面を設定して落とし込むのです。

この“言語化”の作業が、評価表づくりの第一歩です。

面接は、人が人を評価する場です。
面接官の経験や価値観、当日の印象によって判断がぶれることは珍しくありません。

例えば、ある営業職採用のケース。
一方は「顧客への提案力が高く、長期的な信頼関係を築けそう」と高評価。
もう一方は「明るく元気だが、質問への答えが浅く、論理性に欠ける」と低評価でした。

振り返ると、面接官それぞれが描く「営業で活躍できる人材」の特性が異なっていました。
それぞれが自分の経験則で判断していたため、共通の基準がなく評価が分かれてしまったのです。

また、その仕事の経験者が面接官を務める場合は、職種の枠にとらわれがちです。
本来必要な“他の職種を任せる可能性”や“会社の将来の視点”が欠けることもあります。

このような事態を防ぐには、まず1.「会社が求める人材を明確にし、認識を合わせる」で基準を揃え、次に面接評価表に、面接中に観察した応募者の行動や発言に基づいた判断基準を明記します。

「この項目は、どのような行動や回答があれば○か、何が欠けていれば×か」を明確にすることで、面接官ごとの“採点基準”を統一できます。

そして、判断基準ができあがったら、事前研修やロールプレイによる評価練習の実施をおすすめします。
架空の応募者との面接を設定し、各自が評価した結果を持ち寄って比較することで、評価基準のズレを明確にできます。
さらに、この過程は自分でも気づかなかった無意識のフィルターに向き合う機会にもなります。

こうしたトレーニングを重ねることで、面接官同士の基準と視点が揃い、判断のばらつきが減っていきます。

採用後、期待通りの成果が出ないことは、どんな会社でも起こり得ます。
本人の特性、配属先の環境、上司の育成方針など複合的な要因が絡みますが、その解決策を探る手掛かりは採用時の判断を振り返ることです。

私は人事時代、入社後に「思ったより活躍しない」という状況に直面した際、必ず面接評価表を見返しました。
誰がどのように評価して採用に至ったのか、面接時に本人が語った内容や行動例は何だったのか。

その記録をたどることで、次に取り組むべきアクションの糸口が見えてきます。上司や本人と話し合い、育成計画を立てる際の材料にもなります。

また、採用時の判断に課題が見つかった場合には、次の採用に向けて選考プロセスを見直し、強化していきます。

面接評価表は、会社の本質を映す“判断のものさし”です。
求める人物像を明確にし、面接のブレを減らし、判断の記録を残す――この3つの役割を果たすことで、採用の透明性と公平性は飛躍的に高まり、将来の検証にも耐えられる採用プロセスが実現します。

入社はスタートにすぎません。採用のゴールは入社ではなく活躍です。だからこそ、面接評価表を整えることは経営者の重要な責任といえるでしょう。

今回までの3回で、採用面接についてお伝えしてきました。
次回は、原点に立ち戻り、「その採用、本当に必要ですか？」をお送りします。
1人の退職をそのまま1人の採用で埋める前に、考えるべきポイントをご紹介します。

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CBL認定アソシエイトコーチ
Support Runners代表
エグゼクティブコーチ/人材採用支援アドバイザー
山本知子