イノベーションとは「新結合」、これまでなかった組み合わせにより未来を切り開くこと！

人口推計に従うと財政逼迫、インフラ老朽化など暗い未来しか描けない。そこで市民と30年後の理想の市の姿を描き、逆算して対策を練る「バックキャスティング」という手法をとった。40年後に70万人を割る想定だった人口を73万人台にとどめるビジョンも示した。
（日本経済新聞8月27日 2面「Deep Insight～ 物価と人口をめぐる2都物語」より引用）

心理学を学びコーチングの資格を有する新進気鋭の若手A課長と、部長職を経て定年再雇用としてA課長のチームに配属されたSさんとによる、「日本における流通業態の変遷」を語る1on1ミーティングも回数を重ねてきました。
当該テーマを完結させよう、との合意でスタートした今回の語り合いは、どのような展開となるのでしょうか…

ベートーベンは創作に行き詰まると散歩で気分転換を心がけた…？

（A課長）
前回は久しぶりに会社に出勤しての1on1でした。ほんのささいなことでも、行動を変えてみると新鮮な気持ちになるというか、身体を動かすことも大事たなぁ、と感じています。

（Sさん）
50年前にCBSソニーの、販促に特化したLPレコード「ベスト・クラシック100選」に出会うことで、ビートルズマニアだった私がクラシック音楽に目覚めたことをお話ししたと思います。
1曲が1時間もかかるクラシック曲のいいとこだけを1分程度チョイスして、50曲を1枚に詰め込んだ、その2枚をとにかく繰り返し聴くうちに… そうですね、現代音楽はちょっと苦手ですが、ストラビンスキーまでについては、多くの作曲家の曲についていろいろ語れるという、幸せな趣味を今も持ち続けることができています。

あっ、こんなことを話すつもりじゃなくて、ベートーベンは創作に行き詰まると、とにかく散歩に出て気分転換をした、ということを言いたかったのですね。交響曲6番の「田園」は、その効果がもっとも表れた名曲です。

（A課長）
Sさんの脱線癖は愉しいですよ（笑） ロジカルシンキングに影響を受けているせいか、会話は一貫性というか、起承転結をイメージして話すクセがあります。だからSさんのように、どこから話題が飛んでくるかわからないタイプの人と接すると、戸惑いながらもついていこうとすることで、右脳が活性化します。自分でも思ってもみなかった発想が浮かんできたりして、とても勉強になります。

（Sさん）
ポジティブに受けとめます（笑）

（A課長）
私はコーチングを知ったことで視野が広がりました。「受容し共感する」ことを最初に学びます。ことばは平易ですが、この体得は困難を極めます。ただ真面目だけが取り柄なので（笑）…「そうあろう」とするうちにだんだんなじんできたようです。

雑念はしょうがないとして、素直…というか「いつかはそういう感覚になれる」ことを信じて取り組んでいくうちに、つまり習慣化ですがコーチャブルになってきました。
忖度ゼロで、私にとってもっとも厳しい評価をくだす妻がそう言うので、コーチングのファウンデーション、自己基盤ができつつあります。

受容し共感することがコーチングの自己基盤につながっていく！

（Sさん）
人は影響を受けます。Aさんと私は自然体で1on1のコーチングセッションを続けてきたということです。前回、Aさんから「Sさんはコーチャブルだ」とフィードバックを受けました。少しひねくれ者の私ですが、嬉しかったですね（笑）

（A課長）
影響というと、Sさんの「流通業態の変遷」に関する知見に刺激を受けています。組織スラックというキーワードはまったく認識していませんでした。イトーヨーカ堂とイオンの違いをその視点で語るSさんの発想は、とてもユニークです。

それから、Sさんが口にした「人の時代」を実現することが焦眉の急というか、強く求められています。格差は顕在化しています。一方で、GDPが米国に次ぐ2位の時代が長く続き、それがいつの間にか中国に抜かれ、さらに、直近の「1人当たりのGDP国別ランキング」が28位にダウンするに至って、「生産性」が声高に叫ばれています。

つまり「無駄が多すぎる働き方をいかに効率化させていくか…」という流れになっています。多くの人は「人の時代と効率は矛盾する…」と感じながら、そこを繋いでいこうという発想というか、処方箋がなかなか出てこないのが実態です。

コーチング視点の「異質の調和」とは…

（Sさん）
コーチング視点の「異質の調和」がカギを握っているかもしれません。つまり、AかBかの選択ではなく、A、Bの対立概念から自由になって、異なる視点でものごとを捉えていく… つまりメタ認知です。それによって次元の異なる、優れモノの案が生まれるかもしれない。Aさんがいつも口にすることばです。

「流通業態の変遷」をテーマに語ってきましたが、今回でとりあえずこのテーマを完結させ、「人の時代」について、コーチング視点で語ってみませんか？

（A課長）
了解です。
Sさん、8月27日の日経新聞の9面「Deep Insight」で、西村コメンテーターがヒントになる提案をされています。タイトルは「物価と人口をめぐる2都物語」です。静岡市と浜松市の二つの都市を対比させた内容です。

（Sさん）
読みましたよ～
わが社の物流拠点については、全国のセンターの統廃合を経て、最終的に日本の真ん中である東経138度の場所に集約しました。そこの責任者もやっていましたから、静岡県のことは、よ～くわかっています（笑）

赴任の際のマンションは掛川駅前30秒のところでした。新幹線で静岡駅の次は掛川、そして浜松駅となります。掛川から静岡まで14分、浜松までは10分です。
ちなみに静岡市と浜松市はとても仲が悪い…と言われているのですが、掛川のスタンスはフラットですね。

そうそう、国内最後の空港と言われる富士山静岡空港にまつわる話を思い出しています。九州に関係する仕事もやっていたので、日本を代表する「地方豪族企業」と言われる鈴与傘下のFDA、フジドリームエアラインズの福岡空港直行便をよく使っていました。
機材は、ブラジルのエンブラエル社のE-jetで、機材ごとに色が違う「マルチカラーコンセプト」が冴えていましたよ。

富士山静岡空港はお茶で有名な牧之原台地に建設されています。グーグルマップを見ていただくとその真下を新幹線が通っているのがわかります。

ゴールデンルートのど真ん中にある富士山静岡空港は「需要創造」のベースとなる！？

そうだ… また脱線ですが、新幹線駅と直結する空港は日本に存在しません。出来たら話題にもなるし、「便利だなぁ」と感じていました。ただ、静岡県の強い要望に対してJR東海はNOの回答なんですね。

「静岡という中途半端な場所に空港をつくっても需要はないよ、無用の長物だ」と言われてのオープンでしたが、広域観光周遊ゴールデンルートのど真ん中ということもあって、私が利用していた頃は海外の航空会社が10社以上就航する国際空港になっていました。新型コロナもあって現在は減っていると思いますが、大健闘している空港です。

前回の1on1で、イオン創業者の岡田卓也さんのことばである「狸や狐の出る場所に出店せよ」を紹介しましたが、イオンが56万人の社員を擁する超巨大企業となったその原点は「需要創造」です。
私は富士山静岡空港の将来性、ポテンシャルを確信しています。

（A課長）
Sさんの熱弁ですね。Sさんって、住む場所に見事に適応されるというか、中国、特に上海の話をされるときのSさんは本当に嬉しそうですから…

（Sさん）
そうですか… 言われてみると… うん、その通りですね（苦笑）
脱線ばかりで恐縮です。

（A課長）
テーマに戻しますね（笑）
日経の西村コメンテーターは、21年度の消費者物価指数について静岡市と浜松市を対比させています。全国51の県庁所在地、政令都市のなかで静岡市は最下位、一方浜松市は2位であったことをコメントしています。15年から21年度の指数の伸びでも、浜松市は静岡市の10倍と大きく引き離しているようですね。

（Sさん）
浜松は「モノづくりの街」というイメージです。底力を感じます。

バックキャスティング、そしてフューチャーペーシング！

（A課長）
私がこの記事を紹介したくなったのは、コーチングの概念が随所に盛り込まれているからです。バックキャスティングは、例えばカーボンニュートラルを目指す場合に、現状の技術や各国の政治的思惑を考えてしまうと、実現は不可能と思ってしまいます。そうではなくて、未来を照準にして、まずゴールを設定します。そこから逆算して、どの段階で何をしていくか、どう達成していくかを決めるのですね。

米国が月に人を立たせたアポロ計画は、まさにバックキャスティングでした。節目ごとの目標もステップバイステップで達成を積み重ねていくマイルストーン計画です。過去は現実に起こってしまったことですが、未来はこれから起こることであり未知の世界です。ですから可能性は無限大です。

（Sさん）
記事にある次のコメントは「働く場の創出」ですね。さきほど私は「需要の創造」と言いましたが、脱線していなかった… ちょっと嬉しいな（笑）

政策は多岐に及ぶが「カギは働く場の創出」（市の企画課）だ。浜松はホンダ、スズキ、ヤマハなど世界的企業を輩出した起業の里。その知名度と産業基盤を生かして「次世代輸送」など6分野でKPI（成果指標）を定め、研究開発の支援や企業誘致に取り組む。スタートアップを集める「浜松バレー構想」にも力を注ぐ。

（A課長）
Sさんの想いと、記事がシンクロしています。
コーチングは未来志向です。キーワードは、フューチャーペーシングです。今とは違う将来の自分をイメージすることです。そのイメージをビジョンとして内発的な動機が生まれるよう鮮明にしていく行為です。過去はもう過ぎ去ったことですから、そこに止まってしまうのは、実にもったいないですよね。
人は行動によって変わっていきます。その行動を促すのが、フューチャーペーシングです。

日経記事の〆のことばである「あとは実行あるのみ。さあ今度こそやらまいか」は爽やかでいいですね。30年後の理想の未来を描く浜松市が制定した政策名称の「やらまいか総合戦略」に掛けています。「やってみよう」の浜松方言ですね。

（Sさん）
Aさん、「流通業態の変遷」というテーマにからめて、最後にお話ししたいことがあります。「日本の流通業が近代化していくプロセスにおいて根源的なテーマとは何だったのだろうか…？」と考えてみました。私は2つのテーマに行きつくのかなぁ、と感じています。

（A課長）
2つですか？ 近代化ですよね… チェーン化というか、フランチャイズシステムなどのしくみ・契約という形態を導入することで企業は拡大していきました。

流通業態の変遷は「価格破壊」「ワンストップショッピング」「チェーン化」を背景に進展した！？

（Sさん）
なるほど… それもありますね。じゃあ3つだ（笑）
私は、価格破壊と品揃えの拡大と考えます。品揃えの拡大はワンストップショッピングと言い換えることができます。その場ですべての買い物が完結することです。

1957年に中内さんによる、ディスカウントスーパー「主婦の店ダイエー」が日本に登場するまでは、八百屋、魚屋、酒屋、荒物屋といった、販売商品で店の特徴を説明する業種店しかありませんでした。

業態とは営業形態の省略表現です。つまり商品でくくるのではなく、提供の仕方で捉えます。ダイエー登場以前は、専門的知識を持ったスタッフが丁寧な接客によって、高級品を販売する百貨店くらいが業態と呼称される形態でした。
その百貨店を打倒しようと「価格破壊」をひっさげて、中内さんは立ち上がります。中内さんの行動エネルギーは、メーカーが握っていた価格決定権を消費者サイドに取り戻す、という使命感でした。

（A課長）
なるほど… 理解しました。日本における新規業態の起源はディスカウントストアということですね。

（Sさん）
そうなんです。ただし、ダイエーにしてもイトーヨーカ堂にしても、総合スーパーとして大きくなっていく過程で価格競争力を失っていきます。ダイエーの創業、そして成長に刺激を受けて、その後次々とディスカウントストアが誕生するのですが、その多くはM&Aによって別の業態に替わっていきました。

では、何の業態がM&Aを仕掛けているのか… 従来型ディスカウンターの多くはホームセンターや、名称は薬ですが何でも取り扱っているドラッグストアなどに吸収されていきます。ホームセンターはバブル経済の1980年代後半に大きく拡がります。バブルのピークだった1987年決算期の、ホームセンター上位企業の売上高を調べてみました。

アルミサッシ製造業から業態転換したビバホームは588億円、石油スタンドから転換のケーヨーは564億円、家具専門店から品揃えを拡大していったナフコが526億円、島忠は460億円です。そして木材販売業から転換のジョイフル本田は280億円でした。

日本における本格的ホームセンター第1号は、タクシー運送業から転換したドイトだと言われていますが、1986年9月期の売上は223億円です。ドイトの名称は「do it yourself」からきています。つまり「自分でやってみましょう」です。ホームセンター業態も米国からの輸入です。アメリカは、自分の家づくりを業者に丸投げするのではなく、時間をかけて日曜日にコツコツ作っていくという文化ですから、「日曜大工」を支援する業態がホームセンターなのです。

ホームセンターは「do it yourself」！

（A課長）
ホームセンターが郊外型のロードサイドショップとして拡大していったのが理解できます。都心のマンションでは、そもそも「日曜大工」のニーズは少ないというか、ないですから。

（Sさん）
確かに… ただアウトドアやホームファニシングのブームもあって、品揃えに特徴を持たせたホームセンターも増えています。ホームセンターにもさまざまなバリエーションがあります。

ジョイフル本田は、店舗数を増やすのではなく、巨大店舗型の展開なのですが、私の自宅から最も近い店舗は、6つある超巨大店舗の一つで、考えうるあらゆる商品がそろっています。生鮮スーパーも中にありますから、とにかく全てが揃う、といっても過言ではありません。
ちなみに千葉ニュータウンのジョイフル本田は本当に巨大で、千葉県ではディズニーランドに次ぐ集客数を誇る、とまことしやかにささやかれています。

ホームセンターの売上は現在に至るまで一貫して拡大しています。ただ集約も進んでいて、ビバホームは、以前もお話ししたホームセンタームサシのアークランドサカモトに吸収合併されています。これを期に会社名をアークランズに変更しています。ジョイフル本田は独立系で頑張っていますが、アークランズが一部株式を保有しています。

ケーヨーはホーマックなどで展開するDCMですね。島忠はニトリの完全子会社となり、大宮市のステラタウンの隣に、ニトリと島忠が合体したニトリホームズとしてお目見えしました。

ドラッグストアでお米を買う時代！

（A課長）
言われてみると、私はドラッグストアでお米を買っています。実際安いですし… 何でも売っているから業種ではもう捉えられないですね。

（Sさん）
まさにその通りだと私も感じています。
近代化を促してきた「品揃えの拡大」「ワンストップショッピング」は、ホームセンターやドラッグストアといった新規業態の登場と拡大、そして集約化によって今日に至ります。ただ、安さに絡めた品揃えの豊富さを訴求するだけだと、「何でもそろっているが欲しいものがない」と衰退していった総合スーパーの轍を踏むと思うのですね。

前回の1on1で私は「MUJIとUNIQLOが流通分野における日本初の世界ブランドだ」と言いました。Aさん、この2つにもう一つ企業を追加させてください。

（A課長）
何でしょう…

（Sさん）
DAISOです。

（A課長）
100均のですか？　う～ん…

（Sさん）
大創産業の50周年記念サイトをチェックしてみました。売上高や店舗数など、さまざまな数字を大きな文字で紹介しています。会社の各種実績を、これほどまでわかりやすくビジュアル化したサイトを見たことがなかったので、驚きました。一言で表すと「シンプルの極み」です。今開いてみますね。

（A課長）
売上高は5500億円、全世界店舗数6338店、出店国数は26の国と地域、とありますね。確かにグローバル企業だ。取引先国は45カ国…サプライチェーンもすごい規模ですね。

世界ブランドのUNIQLO、MUJI、DAISOはいずれもSPA業態！

（Sさん）
年間来店客数は11億4000万人で、1日当たりは312万人です。ダイソーも、ユニクロや無印良品とおなじくSPA業態です。つまり製造小売業で、76,000の商品アイテムのほとんどがオリジナル商品なのですね。つまり食品など一部商品を除いて、他社にはない商品です。仕入れた商品を再販売するのが商人であり流通業、というのが通り相場ですが、SPAは「モノづくりの会社」でもあるのです。
セブンイレブンにもダイソーのオリジナル商品があります。メラニンスポンジのミニキューブは代表的ヒット商品ですね。

（A課長）
シュンペーターのイノベーションだ。日本語では「技術革新」と訳されることもありますが、シュンペーターの定義は「新結合」でした。浜松市の仕掛けは、モノづくりに強みのあるベンチャーや中小企業に「新結合」を促そうとする政策とも見て取れます。

（Sさん）
「新結合」ということばは発想が広がりますね。これまでになかった組み合わせによって未来を切り開いていく。今回のグッドなまとめになりそうです。

（A課長）
日経新聞の記事をSさんに紹介するところから今日の1on1がスタートしましたが、Sさんの広がり続けるお話しとどう結びつくのか… ロジカルシンキングに影響を受けている私は、正直心配しました（笑） ちょっとホッとしています。

イノベーションとは「新結合」！

（Sさん）
ご心配かけました（笑） ついでに蘊蓄を語りたくなったのですが、Aさんは流通業の近代化として、フランチャイズシステムなどの契約を挙げています。つまり「レギュレーション」ですよね。コンビニは店舗システムの規格化によって、全国規模で統一された店舗イメージをつくり上げました。特にセブンイレブンは見事です。

1974年5月に東京の江東区に出現したセブンイレブン第1号店を見た業界関係者、そして入店客は「何だこの店は！？」と、びっくりしています。
陳列棚が低くて、しかも狭い店舗にもかかわらずそれなりの通路幅をとっており、整然としています。その印象は「スカスカだ～」でした。

陳列台を低くしているのは、店内をすべて見通せることで狭い店舗を広く見せるという仕掛けなのですが、いずれにしてもそれまでの商店の常識を覆す業態でした。
商品数を絞り込むのは「売れる商品しか置かない」というポリシーであり、POSシステムの導入と高度な分析ノウハウを確立したのもセブンが最初です。

ただ、そのレギュレーションもドン・キホーテの登場と成功で、流れが変わってきました。ドン・キホーテの特徴は圧縮陳列です。ユニーと一緒になることで陳列方法もマイルドになってきましたが、初期はジャングル探検そのものです。

コンビニが生まれた当初の陳列は140㎝程度だったと思うのですが、現在大手3社の陳列の高さは170㎝が標準です。ファミマのラインソックのスペースは。上部に3人のキャラクター顔写真のPOPがあるので、190㎝近い高さになっています。

レギュレーションが緩んできているというか、「組織スラック」に結びつけるのはちょっと無理筋かもしれませんが、「もうすこし楽しもうよ…」といったヒューマンタッチの流れが流通業態にも求められているような気がしています。

（A課長）
ありがとうございました。緊張感が解けました（笑）
そういえば、ソニーの元CEOの平井さんが「会社は目的ではなく人生を豊かにする手段」と言っていました。要は捉え方次第というか、煮詰まってしまわないよう気持ちに余裕を持つことですね。

次回の1on1は「人の時代」をコーチングの視点でSさんと一緒に考えてみようと思います。脱線歓迎です（笑） よろしくお願いします！

坂本 樹志 (日向 薫)